一、人才结构

      1、集团机关和各单位机关团队建设。以人才多元化的社会化公司为目标，调整人力资源的年龄、知识、专业和地域结构，形成梯队式人才格局，实现“顾（问）、老、中、青、学（大学生员工）”相结合，使其按一定的比例搭配各专业团队，形成年龄由低到高的金字塔型结构。建设一支能人团队和专家顾问团队，确保各产业板块运营高质、高效。

      2、项目经理团队建设。加大职业资格、职称证件考取力度，逐渐做到证件数量配套齐全。培养、提升以八大员为主体的项目部管理人员，促其尽快提升到项目经理岗位上来。

      3、建设以大学生和新员工为主体的后备人才队伍。

二、建立培训基地

      以内需为主，外部为辅，组织开展专业技能、职称等各种层次的培训，与高等学府联合办学，以冠名专业班等形式定向培养。

三、机制建设

      健全完善切实可行的、系统的员工“招、引、聘、培、留”制度。建立起企业内部竞岗、聘任、考核评价、问责及分级、优胜劣汰、能上能下、特殊人才特殊政策的人力资源动态管理机制。

四、薪酬分配

       坚持价值与财富相匹配的分配原则，用价值体现财富，用财富回报价值，改革薪酬结构，建立起以年薪为主体，期权、股票分红等相结合的分配体系。以行业综合岗位收入为参照，确保员工收入水平与企业规模和效益同步提升。确定不同岗位的年薪标准和分类递增比例，年薪能升能降，分配更加体现公平性和价值化原则，达到高薪酬、高动力、严考核的目标，实现员工薪酬居全市同行业领先水平，让员工充分分享企业发展成果，提高员工幸福指数。

五、绩效考核

      以体现降成本、提效益和价值创造为目标，创新绩效考核管理办法，创新改革从集团到各单位的分类分级考核体系。以信息化平台为手段，缩短考核周期，强化即时效应，逐步实现上下结合、平级结合、一点为主、多点参与的360度全员绩效管理，使绩效考核成为驱动每一个岗位、每一位员工主动、创新、积极工作的发动机。

六、期权制度

      引入长期激励性报酬制度，面向企业中高层、重要关键岗位推行内部股权激励方案，实施核心人员持股制度，使高级管理人员和核心技术人员成为企业的准资产拥有者，将企业的长远发展、集体利益与个人的预期收益相结合，避免短期行为，增强企业的凝聚力。